Er den røde løber rullet ud, og champagnen hældt op? Nu begynder iNPUTs nye temaserie om de store virksomheder og brands, der i dag står som en bjergkæde i gadget- og it-land. Vi kigger på dem, fra da de var småsten, til de blev kampesten til, ja, uoverstigelige bjerge, man ikke kan udenom. Vi starter med amazon.com, som var en af de første virksomheder, som så mulighederne i det dersens internet, og som virkelig har forstået at følge med tiden.
I begyndelsen var garagen
Virksomheden blev grundlagt 5. juli 1994 af Jeff Bezos i Seattle, Washington, men amazon.com blev først startet året efter. Bezos arbejdede nogle år på Wall Street, indtil han sagde op og åbnede Amazon i sin garage sammen med sin kone Mackenzie. Ja, det der senere blev til Amazon, for i starten legede han med tanken om at kalde sin virksomhed Cadabra — ligesom en tryllekunstner siger “Abra kadabra”, men gik bort fra det igen, for det mindede for meget om ordet kadaver.
Han overvejede også MakeItSo.com, som hyldest til kaptajn Picards hyppigt brugte kommando i Star Trek. Bezos og konen registrerede adskillige webdomæner i den periode, blandt andet Awake.com, browse.com og bookmall.com. Endda også det hollandske ord for jord, aard.com, kom under overvejelse blot for at være sikker på at stå øverst i alle alfabetiske optegnelser. Bezos blev særdeles glad for relentless.com, men blev frarådet af venner at bruge det. Relentless — ubønhørlig — kan virke lidt anmassende måske. Men han må virkelig have kunnet lide det, for taster du relentless.com ind i din browser i dag, bliver du ført hen til Amazon.
Bezos var sikker på, at hans firmanavn skulle starte med “a” for at stå øverst, for dengang blev internetsider rangeret alfabetisk, så han begyndte at skimme ordbogen fra A. Da han faldt over Amazon-floden, var han ikke i tvivl. Det er verdens største flod, og Bezos’ drøm var at skabe en boghandel, hvor man kunne købe alle bøger, der nogensinde var blevet udgivet — fra A til Z — som pilen i Amazon-logoet også fremhæver.
Amazon.com var et hit med det samme, og inden for den allerførste måned havde virksomheden solgt bøger til købere i alle 50 amerikanske stater og 45 forskellige lande. I starten havde de en klokke, der ringede i garagen, hver gang der blev solgt en bog. Det holdt de ret hurtigt op med.
på Amazon – og kvitteringen.
Den første bog, der blev solgt, var Donald Hofstadter Fluid Concepts and Creative Analogies: Computer Models of the Fundamental Mechanisms of Thought til en softwareingeniør ved navn John Wainwright. I dag er en af bygningerne i Amazons campus opkaldt efter ham.
Da Amazon startede op, krævede engrosforhandlerne, at detailforhandlerne skulle bestille mindst ti bøger ad gangen. Det havde Amazon hverken forretning, magasinplads eller kapital til, så de klarede den ved at bestille den ene bog, de skulle bruge til at sælge videre, og så i øvrigt ni bøger af en ukendt bog om mos-arter, de vidste var udgået. Problem løst.
der hjalp Amazon igang.
Det var også i deres spæde start, at Amazon lynhurtigt måtte løse en programmeringsfejl, hvor de faktisk gav penge væk. Der var nemlig en “bug” i programmeringen, der gjorde, at kunder kunne bestille bøger i minus antal — og dermed skulle Amazon jo give kunderne penge fremfor omvendt.
Geninvesterer hellere end profiterer
På trods af den bragende succes, gik der dog hele seks år før Amazon begyndte at lave overskud. Det skyldtes Bezos usædvanlige forretningsplan; han ville bygge langsomt og regnede ikke med profit de første fem år — til investorernes frustration. Amazon ligger sjældent forrest i profitregnskaberne generelt, for i stedet for at udbetale til aktionærerne eller til lægge lidt på kistebunden geninvesteres pengene i virksomhedens vækst. Som Bezos selv sagde det til sine aktionærer, er målet at “eksperimentere tålmodigt, acceptere fejl, så frø, beskyt de små skud, og fordobl indsatsen, hvis vi ser kundeglæde”.
Det er ved at geninvestere pengene i virksomheden, at Amazon på den måde har kunnet sprede sig til at omfatte alle de ting, det gør i dag — og at de kan tåle de nederlag, der også følger med såsom deres forsøg på en smartphone. Den vender vi tilbage til længere nede.
Bezos har også en forståelse for, at det ikke kun er det med at komme først, men også at opbygge og vedligeholde et solidt brand. Som han sagde til en journalist i 1997: “Der er ikke noget ved vores forretningsmodel, der ikke kan kopieres senere. Men altså McDonalds er blevet kopieret, og det er stadig et kæmpe multimillioner-dollar foretagende. Rigtig meget af det kan koges ned til brandet. Brands er endnu vigtigere online, end de er i den fysiske verden.”
It-boblen
Amazon overlevede it-boblen, der brast i 1999-2001 efter et kæmpe boom i spekulationer og aktier i it-virksomheder. Men at det udelukkende var på grund af Bezos forsigtige forretningsmodel, er ikke helt sikkert. Der var sikkert flere komponenter, der spillede ind. Til at starte med havde de allerede flere år på bagen end mange af de opstartende virksomheder, der forsvandt, da boblen sprang, og kunne dermed vise, at de ikke var en døgnflue. Dermed ikke sagt, at de andre virksomheder, som gik under, ikke havde lige så stort potentiale som Amazon, deres timing var bare mere uheldig, og de fik aldrig chancen for at vise det.
Men ingen gik helt fri af faldet, og da det stod værst til, faldt Amazons aktier fra 100 dollars til 6 dollars pr. aktie. Bezos gjorde det, at han stod frem og lovede aktionærerne to ting:
Stigning i omsætning og stigning i markedsandel. Og han formåede at levere det. Der var måske ikke profit, men der var øget markedsandel, i og med de andre faldt som fluer. Så selv om aktieværdierne sank ganske gevaldigt, så virkede det i Amazons tilfælde til at være en markedstilpasning fremfor en bragende nedtur.
Bezos stramme økonomiske disciplin har også kunnet betale sig. Det fortælles blandt andet, at de ikke ødslede med pengene til fine kontorer og lavede skriveborde til medarbejderne ved at sætte billige døre på bukke. Der er mange ting, der spiller ind i det store overlevelsespuslespil, når sådan en boble brister, men man skal heller ikke se bort fra en sidste vigtig ting: held.
Amazon og Bezos villighed til at geninvestere overskuddet tilbage i virksomheden har affødt en masse skud på Amazonstammen, og ikke allesammen fik ben at gå på eller var lige heldige. De forsøgte sig for eksempel med en Block View, som var en tidlig version af det, vi i dag kender som Googles Street View. Det var i forbindelse med deres fejlslagne søgemaskine a9.com, der blev lanceret i 2004. Block View var en udgave af de gule sider, hvor man så kunne se forretningernes og restauranternes facader. De sendte fotografer afsted til 20 byer, hvor de kørte rundt og tog billeder af restauranter. Amazon droppede dog Block View i 2006, og Google begyndte ikke med Street View før 2007.
Arbejde for Amazon
En ting Amazon er blevet kendt for er, at det skulle være et hårdt sted at arbejde. At det forventes, man lægger 60 timer om ugen, at mange sover i deres biler, at folkene på gulvet og tisser i flasker for ikke at få hug for at tage pauser, og også Bezos selv skulle være kendt for at være hård i sin ledelsesstil og tone. I 2013 udkom Brad Stones The Everything Store, som er en biografi om både Amazon og Bezos, og heri kan man finde flere eksempler på overfusninger medarbejdere har fået:
“Er du doven eller bare inkompetent?”
“Åh undskyld, jeg har vist glemt at tage mine idiotpiller i dag”
“Skal jeg virkelig gå ned og finde dokumentet, der viser, at jeg er direktøren i det her selskab, før du holder op?”
Rygter går også på, at for at tackle sine til tider voldsomme udbrud har Bezos haft hyret en leadership coach, så han kunne reagere roligere på sine medarbejdere.
Bezos opfandt også noget, han kaldte two pizza teams. Et two pizza team var et hold medarbejdere på mindre end ti mand — netop det antal, der kan blive mætte af to pizzaer til aftensmad — som skulle arbejde helt selvstændigt. De havde meget faste mål og målsætninger, de blev sat op mod for at måle deres succes. De målsætninger blev kaldt Fitness Functions og ved at sætte de forskellige resultater op mod hinanden kunne Bezos holde styr på sine teams. Rigtigt mange medarbejdere hadede two pizza teams’ne og i særdeleshed al den stress, der fulgte med Fitness Functions. Bezos mente, at kommunikation medarbejderne imellem var et tegn på, at de ikke fungerede, for hvis folk arbejder sammen i et tæt, symbiotisk samarbejde er der brug for mindre kommunikation, ikke mere.
Der har også været historier om, hvor hårdt arbejdet er i deres lagerhaller, og det er tydeligvis hårdt, men graver man lidt dybere, viser det sig for, at de er hverken værre eller bedre end langt de fleste lagerhaller at arbejde i.
Fortsættes på næste side